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白酒市场的7大阵营

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未来10年,在白酒产业8000~10000亿元的市场蛋糕里(前文提到的5000亿指产值,此处的8000~10000亿指市场售价),企业能切走多少,决定着企业的品牌地位。反之,企业要达到什么样的品牌地位,必须切走与该品牌地位相对应的市场蛋糕。

占据10%的市场份额,年度销售收入500亿元,这是全国三强的规模安全边界。

占据1%的市场份额,年度销售收入50亿元,这是主要省份市场省域三强的规模安全边界(不同区域存在区域规模偏差)。

占据0.1%的市场份额,年度销售收入5亿元,这是主要消费区域的地区三强的规模安全边界(不同地区存在区域规模偏差)。

占据0.01%的市场份额,年度销售收入5000万元,这是在县域生存的规模安全边界(不同县市存在区域规模偏差)。

如果企业的目标品牌地位是全国老大,则规模的安全边界需占据20%的市场份额,即年度销售收入1000亿元。从茅台、五粮液的十二五规划来看,两者均将集团的规模设定为1000亿元,未来10年,二者的战略企图心也会将行业20%的市场份额设定为企业作为“老大”的安全边界。

如果目标品牌地位是全国十强,则规模的安全边界需达到“老大”的10%,即占据2%的市场份额,年度销售收入达到100亿元以上。

如果目标品牌地位是省域十强,则规模的安全边界需达到“老大”的1%,即占据0.2%的市场份额,年度销售收入达到10亿元以上。

如果目标品牌地位是地区生存品牌,则规模的安全边界需达到县域生产品牌规模的2倍以上,即占据0.02%的市场份额,年度销售收入达到1亿元以上。

综上所述,我们可以推测出未来10年中国白酒企业将存在7个规模层级:

第一集团,全国四强,市场份额5%以上,年度销售收入400亿元以上;第二集团,全国十强,市场份额2%以上,年度销售收入160亿元以上;第三集团,省域三强,市场份额1%左右,年度销售收入80亿元左右;第四集团,省域十强,市场份额0.5%以上,年度销售收入40亿元以上;第五集团,地区三强,市场份额0.2%左右,年度销售收入20亿元左右;第六集团,地区生存品牌,市场份额0.05%以上,年度销售收入5亿元以上;第七集团,县域生存品牌,市场份额0.02%以上,年度销售收入1亿元以上。

上述7个规模层级的集团将瓜分8000亿元的市场规模,在此竞争态势下,预计8000家企业在未来10年将面临淘汰,能够生存下来的企业为800家,我们将其称为“STS800”(注:“STS”为“看见太阳”英文“see the sun”的缩写,意味着生存和活着;“STS800”即指白酒行业在未来能够生存的800家企业)。

资本战是领导者在整合期的必由之路

对行业领导者而言,在产业进入整合强盛期,要想在10年内做得更强大,就是发动资本并购战,实现市场份额的提升,销量密度的提升,建立并提升领地安全边界高度。

我们观察到:2013年“1218”茅五双雄会上,中国白酒领袖企业一方面在表示行业形势严峻,表明企业发展中存在的问题;另一方面在表达企业在深度调整期的发展信心、取得的成绩和转变的方向。

茅台集团董事长袁仁国主要讲述茅台在2013年取得的四大成绩、四个不足,要实现的六大转变。四大成绩是经济指标保持良好态势,转型发展取得初步成效,系列产品全力做大市场,体制机制改革顺利推进。四个不足是营销转型的力度不够,市场基础薄弱,部分经销商官商作风与坐商作风严重,部分经销商和营销人员信心不足。要实现的六大转变是招商要向有市场运作能力的经销商转变,要构建酱香系列酒新的渠道模式,要向主动的厂商共同构建的渠道模式转变,要建立经销商梳理评估淘汰机制,要重新设计系列酒新的渠道层级和新的营销模式,要加强营销团队建设保证渠道再造的有效实施。 

茅台集团总经理刘自力则讲了2013年茅台的三个调整和六个问题。三个调整是对系列酒按薄利多销的原则进行了战略调整,重塑了价格体系,扭转了系列酒市场、消费两不动的局面;调整了产品结构,对茅台王子酒、茅台迎宾酒进行了升级换代,丰富了汉酱、仁酒的规格品种,加大了总代理品牌的开发;除了巩固传统销售渠道外,进一步拓宽了营销网络。六个问题是部分经销商信心不足、自身定位不准、很多经销商对外部环境过多关注转变观念认识不到位、汉酱和仁酒等系列酒政策波动太大、新产品开发环节多效率低制约市场发展、大部分营销人员职业素养有待提升。

而在五粮液方面,五粮液集团董事长唐桥认为,2013年是白酒行业发展调整期,此次行业调整有别于以往的调整,它是颠覆性的,影响更为深远、长期。五粮液坚持走“商务+大众”路线,一方面从单一高端产品转向全价位和全产品线布局,另一方面坚持控量稳价和量价平衡,为渠道提供合理利润。

五粮液集团总经理、股份公司董事长刘中国则表示,2013年正值白酒行业的变革之年,也是五粮液的营销改革之年,目前新的营销体制还没有完全适应当下的市场环境,导致目前五粮液的市场环境不近人意。2013年,五粮液公司提供的政策支持尽了最大的力量,但遗憾的是执行的不好,导致渠道秩序无序。一是公司执行力不强,二是经销商窜货,面临严峻挑战,愿望与现实存在差距。

2014年的策略:满足消费者需求,遵循市场发展规律,稳中求进的总体策略。具体为:执行控量稳价、量价平衡、秩序井然的五粮液品牌策略;夯实市场基础,创新运营模式,升级专卖店管理,增加增值服务;强化新兴渠道的操作思路;对重点品牌、重点区域进行重点打造和支持;加强新兴渠道的应用和创新,包括电商、个性化定制、期货、大型单位战略合作等;开拓海外市场,成为中国白酒海外市场领导者。

上述可见:茅台、五粮液均对2013年的工作进行了细致的分析,对2014年的方向和策略进行了明确的阐述。但是,我们感到遗憾的是:在行业如此大的转型期和关键节点,中国白酒企业领袖没有明确表达的是未来10年的战略目标,两大巨头究竟要在行业中谋取什么样的地位,以及走什么样的战略路径。

2012年,中国白酒产量达到1153万千升,供大于求,是这一轮产业调整的前兆,加上外部宏观环境因素催化,至今中国白酒产业已经发生根本性变化。在这种变化下,白酒发展速度放缓,茅台、五粮液虽然认识到自己仍处在重要的“发展机遇期”,但是表现的更多是“自我转型”和“市场救火”,两大巨头还不敢明确地祭起产业整合的大旗,挥起资本的大刀。

而产业经济的普遍规律是:供大于求、产业整合时,一定是以行业内“羊群”企业的批量死亡为代价,行业巨头一手打价格战,以下降产品价格降低行业利润率为手段饿死“小羊”;一手打资本战,以资本袭击对手总部闪电式吞食“肥羊”。

如果行业巨头们能够发动起“价格战”和“资本战”,还需要反复给经销商谈“信心”吗?显然没必要。无论是价格战还是资本战,企业若能打出任何一套系统的战略性组合拳,经销商都能感受到“寡头”的力量。

对于价格战而言,茅台、五粮液现在正在“萝卜蹲”,一边要弯腰下蹲,一边还要昂头抬屁股。比如:茅台系列酒价格体系的调整,汉酱和仁酒政策的波动太大,五粮液推出的五粮特曲和五粮头曲等。

对于资本战而言,1998年的行业重构期,茅台兼并习酒,既成就了茅台,也使习酒这个品牌获得新生,如今习酒已筹划独立上市,创造了白酒行业并购的一个经典案例。但是在这一轮行业深度调整期、在茅台集团资本实力雄厚的今天,却难得看到茅台在资本战上的宏大战略行动。即使在茅台集团提出“大茅台集团”构想的2012年,茅台集团的兼并方向还是停留在针对仁怀、乃至遵义地区重组酒类企业。

2009年,时任五粮液股份公司董事长的唐桥就开始了资本战的研究,而且与枝江、海南椰岛展开了洽谈并购。与枝江谈判并购的流产,主要是考虑即使兼并了枝江,但税收还要留在湖北枝江市,宜宾市政府对外地投资不积极,更倾向于让五粮液投资本地企业。对于海南椰岛的谈判,则是因为二者都属于国资委控股,彼此意愿都不是太强烈,因而中途改变。

2012年,宜宾市政府认可五粮液可以进行收购兼并。已经担任五粮液集团董事长的唐桥在2012年的“1218”会议期间也曾提出,五粮液要兼并重组、收购、整合各地的白酒企业,以及与其它企业合作建立灌装中心。

到了2013年8月,五粮液终于吃下第一只“羊”,投资2.55亿元,兼并河北邯郸临漳的永不分梨酒厂,并控股51%成立河北永不分梨酒业股份有限公司。在我们看来,这只羊称不上肥羊,甚至称不上大羊,它成立不到10年,销售额不足1亿元。但是,这次兼并的意义还是值得称道的,其价值不仅是五粮液迈开异地兼并的第一步,重要的是确立了五粮液“宜宾生产、异地灌装”的商业模式,通过把灌装分工厂建到千里之外,白酒可能会如可口可乐、农夫山泉一样,在全国乃至全球的范围内进行生产(灌装),然后销往周边地区,从而达到节约成本、抢占市场、扩大规模的作用。

值得关注的是,五粮液兼并异地企业,不仅是五粮液做强做大的扩张需求,还是五粮液产品结构调整及消化中低端基酒过剩的现实需求。五粮液的生产是掐头去尾的分等级取酒方式,大量的中低端基酒需要及时消化。以前,靠尖庄、低端金六福等走了些量。后来,相当一部分基酒卖给了一些大酒厂。现在,买基酒的大厂家因自身产能逐渐提高而购买基酒的需求大幅减少,再加上消费市场萎缩,因此,为大量中低端基酒找到一条好的出路也是五粮液必须探寻的道路。

在我们看来,五粮液收购河北永不分梨酒厂,只是一次“投石问路”,因为永不分梨酒厂的体量太小,品牌影响力太弱,只是一只“小羊”,不是白酒巨头们兼并收购的主要目标。比如,啤酒行业“肥羊”的基本标准是年度销量10万千升。我们建议,白酒巨头们可以将年销售额5亿元以上的企业作为“肥羊”的比本标准。只有加大对“肥羊”企业的兼并,才能说巨头真正拉开了资本战的竞争。

五粮液在“投石问路”之后,是否会大胆前行呢?我们认为:在行业新的发展周期内,白酒巨头们已经发展到了较大的规模,单纯依靠企业内生性增长来大幅提升市场份额已经相当困难,顺势而为展开收购兼并,借助资本战的力量实现外延式增长是巨头们的必由之路,唯有胆子再大一点,步伐才能快一点,而谁先走在第一并拉开与第二的距离,谁才真正拥有中国白酒大王的地位。

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